Часть 1.

История о том, как небольшой завод "инструм-рэнд" из города павлово нижегородской области вошел в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка.

В 2004 году "мерседес-бенц" планирует поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса a с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером - компанией "ингерсолл-рэнд". Смысл инновации состоит в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека, при этом водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. По результатам испытаний, проведенных в 2001 году, эта рулевая колонка признана наиболее надежной и лучшей в своем классе.

До сих пор рулевое управление новой конструкции устанавливается только на автомобилях "додж", принадлежащих к "американской" линии бизнеса "даймлер-крайслер". В европе его не производит никто, в том числе и сам "ингерсолл-рэнд", несколько лет назад продавший этот бизнес японской компании. Поэтому когда немцы заказали разработку рулевой колонки для нового "мерседеса", американская компания поставила условие: "производство будет размещено на нашем заводе в россии". Речь шла о компании "инструм-рэнд" из города павлово нижегородской области.

Заказчик был в шоке. Немцы решили, что над ними издеваются. И тем не менее в марте прошлого года в павлово приехали аудиторы "мерседес-бенц" в области качества. После первого знакомства с заводом "инструм-рэнд" они пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами, в принципе возможен, а в июле начали проводить аудит.

Заметим, что выдержать требования mbta (""мерседес-бенц" технологический аудит") почти невозможно. Они даже жестче, чем автомобильный стандарт германии vda6.1, которому тоже должны соответствовать все поставщики германских компаний. Во всяком случае, из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе vda6.1, только 52% прошли mbta. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов "мерседес-бенц". К новичкам же требования вдвойне жесткие.

Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной шкале. При 70 баллах придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель менее 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение четырех-пяти лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта - детали, - а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

К ним едет ревизор.

- Как вы думаете, что заставило немцев рискнуть и приехать к вам? - спрашиваю у генерального директора компании "инструм-рэнд" вадима сорокина.

- Они очень хотели получить именно этот руль! это один из наиболее сложных и ответственных компонентов автомобиля, обеспечивающих безопасность водителя. Если бы они исключили саму возможность работы с нами, то пришлось бы устанавливать на новую модель руль старой конструкции, а это не отвечало стратегии "мерседес-бенц".

- А у вас тогда была уверенность, что справитесь?

- да, но это потому, что мы не представляли себе всего объема задач. Мы считали, что "инструм-рэнд" - хорошая компания. У нас безупречная репутация в области качества - ноль дефектов с девяносто восьмого года, ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Чего нам бояться? думали, если и будут какие-то замечания, легко исправим. Но аудиторы быстро избавили нас от иллюзий.

Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но две тысячи второй год вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет.

Немецкие аудиторы - специалисты в области качества с прекрасным инженерным образованием, которые по полгода проводят в командировках, инспектируя заводы-поставщики. Конечно, они знают, где искать. Просто задают несколько вопросов - и все ясно. Они прошли по всем технологическим линиям, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на выходе, и отмечали, что и где мы должны еще доработать: "сегодня мы здесь ставим точку, а во время аудита будет ноль баллов".

- Много оказалось таких точек?

- в глазах рябило!

- и у вас не опустились руки?

- но это был наш выбор. Не можешь играть - не садись, сел - играй.

С июля до начала октября - на это время был назначен окончательный аудит - "инструм-рэнду" пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки. По стандарту vda6.1 предприятие должно обеспечить прослеживаемость каждого компонента, поступающего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки, в какое изделие ушло и тому подобное. Подобная скрупулезность связана с тем, что "мерседес-бенц" требует на каждый элемент поставки пятнадцатилетней гарантии и "нулевой" показатель износа при пробеге 250 тысяч километров по сельским дорогам (правда, немецким, но это дела не меняет).

"Если в течение этих пятнадцати лет произойдет несчастный случай и выяснится, что подвела рулевая колонка, изготовленная на "инструм-рэнде", специалисты завода должны определить дефектную деталь, партии запуска и обработки, номера всех колонок, в которые входят компоненты из этих партий, с тем, чтобы "мерседес-бенц" отозвал с рынка и заменил все автомобили, в рулевых колонках которых теоретически может быть скрытый дефект", - поясняет сорокин.

В августе немцы приезжали с промежуточным аудитом, оценить, есть ли прогресс. Каждый день на "инструм-рэнде" выходил листок "вести с линии фронта", гендиректор сам писал обращения к коллективу, в которых объяснял текущие задачи и поднимал боевой дух персонала. Старались предусмотреть все "если", которые могут возникнуть у аудиторов.

Так, одно из требований стандарта vda6.1 связано с немецкими законами о соблюдении техники безопасности и охране окружающей среды. Эти законы, естественно, распространяются и на поставщиков "мерседеса", чтобы никто из клиентов и конкурентов не мог упрекнуть компанию в том, что при производстве здесь отравляют природу и травмируют людей. Так вот, чтобы аудиторы не поставили "баранку", для работников купили ботинки с металлическими носами (вдруг какая железяка упадет!), а каждую бочку с охлаждающей жидкостью на случай протечки поставили еще в одну бочку. Спросили бы немцы, что павловцы будут делать, если и вторая бочка прохудится, им бы ответили: "у нас есть специально обученная команда, умеющая подтирать пол".

Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сборочного производства "мерседес-бенц", поэтому проверяющие были вдвойне строгими. Когда подвели итоги, оказалось, что по mbta завод набрал 86 баллов из возможных 90 и 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту vda6.1.

Жажда перемен.

Вадим сорокин, строитель образцового капитализма на отдельно взятом предприятии, начисто лишен пафоса и наставительного тона - а ведь мог бы себе позволить, поднявшись к сияющим вершинам успеха. Он дружелюбен и легок в общении, быстр в движениях и, объясняя что-то, любит ходить по кабинету. Рассуждая даже о серьезных вещах, сорокин слегка ироничен, а над курьезами бизнесменской жизни, которые сам же охотно замечает, смеется искренне и с удовольствием. Он коренной павловчанин со всеми признаками менеджера успешной западной компании, как то: хорошее бизнес-образование, полученное в сша и франции, широкая информированность, умение всегда быть в курсе дел, энергичность и самодисциплина, которая позволяет ему в единицу времени делать на порядок больше, чем нормальный человек. А самое главное - способность к изменениям. Это командное качество менеджеров "инструм-рэнда" и вывело вполне рядовой завод на уровень мировых производителей.

Необходимость в переменах вадим сорокин почувствовал еще в конце 80-х, когда он работал начальником специального конструкторского бюро "мехинструмент". Скб разрабатывало техническую документацию на пневмоинструмент, линии ковки для автомобильной и тракторной промышленности. Павловские разработчики знали всех мировых производителей инструмента, и те тоже знали скб, потому что оно не давало заграничным конкурентам захватить внутренний рынок: если что-то и продавалось, то исключительно с одобрения конструкторского бюро. Но, задумываясь о будущем, сорокин понимал: чтобы выжить завтра, технических решений мало, нужно производство.

- Я спросил себя: что мы можем продать? документацию, бумагу. Но никто не хочет платить за бумагу, все хотят станок, линию, гайковерт, наконец, потому что на конвейере тысячи гаек, и их нужно завинчивать. Мы разрабатывали гайковерты, но производили их другие, и никто не собирался вот так запросто пускать нас на свою территорию. Тогда мы предложили идею совместного предприятия с иностранцами, стали искать иностранного партнера и вышли в конце концов на "ингерсолл-рэнд", у которого были свои стратегические планы закрепиться таким образом на российском рынке.

- Что вам нужно было от такого инвестора: технологии, управленческие секреты, может быть, правила корпоративной культуры?

- деньги, деньги были нужны. Мы же понимали, что как только возьмем производство пневмоинструмента, его нужно будет модернизировать. Тогда мы считали, что наша главная проблема - оборудование, а не менеджмент. Думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители.

На рынок "инструм-рэнд" вышел под собственной, никому не известной торговой маркой в 1993 году, когда внутреннего спроса из-за спада производства почти не было. Рассчитывали продать за год 80 тысяч гайковертов, а продали с трудом две тысячи. Оценив ситуацию, американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в россии - будем продавать за границей. Но тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. Американцы сказали: "вы грамотные люди, сможете сосчитать, когда закончатся наши деньги. Но после этого вам никто не даст ни цента".

- То есть они готовы были списать вас на убытки?

- для них это был рисковый проект в неизвестной стране. Ну попробовали, не получилось. Для нас же это был вопрос выживания. Сначала мы думали, что российский клиент будет всегда - но он исчез. Зато появился другой, который готов платить. И задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требованиям этого клиента, или завтра у нас не будет работы. И потом я не раз убеждался, что компании бывают только двух типов: быстрые или мертвые.

"Бриллианты" - на стол!

"страх смерти" и стал глубинной причиной перерождения предприятия. Стратегия качества, как однажды шутливо заметил сорокин, началась с любви топ-менеджеров к хорошим сорочкам. А если серьезно, то он убежден, что по-настоящему добротная продукция появится не раньше чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят.

- Мы анализировали причины дефектов с применением известных статистических методов, в частности анализа парето, который состоит в том, что контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех самых двадцати процентов проблемных операций, которые дают восемьдесят процентов брака, и решения системных ошибок. Так мы добились снижения уровня потерь с шестидесяти пяти целых девяти десятых до десяти процентов. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

Для начала мы отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия.

- Вы разделяете принципы деминга? ведь это он предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не сваливать на рабочего всю ответственность за плохое качество.

- Деминг - это классическая модель управления качеством, которая используется и в современных технологиях. Нам она тоже близка. В частности, тем, что базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. В самом деле, человек идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция "бриллианта". Это деталь, не соответствующая требованиям чертежа.

- Почему "бриллиант"?

- слово "брак" несет негативный заряд. Брака стыдятся, его стараются спрятать. Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация - это и есть самое дорогое для завода. Наш бриллиант.

- Когда за брак перестали наказывать, как изменилось отношение к нему рабочих?

- дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для "бриллиантов", сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А мы смотрим, где теряем больше всего денег, и направляем туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе "бриллиант", и уровень дефектов опустился до одного процента.

-- В основе поточного производства, как у вас, - непрерывный цикл и стандартное качество. Как же добиться штучного качества, не теряя при этом в продуктивности?

- концепция "бриллианта", отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один: отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Эту задачу мы выполнили: у компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов, показатель дефекта на выходе - ноль. Задача номер два - сделать так, чтобы и внутренних потерь не было вообще. А они пока значительны - три сотых процента.

- "Стандарт работы - ноль дефектов, а не допустимый уровень качества" - так, кажется, учит современный гуру теории качества филип кросби. Но речь тут, скорее, идет о психологическом настрое, а каков реально достижимый минимальный уровень дефектов?

- мировые стандарты качества продукции допускают примеси на уровне одной сотой процента. Это значит, что в пачке макарон может быть несколько тысячных грамма мышиного помета и шерсти, и это будет качественный продукт.

- Вдохновляющий пример!

- три сотых процента внутренних потерь - это триста дефектных деталей на миллион возможностей. Но для того, чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Кстати, тот же деминг говорил, что на определенном уровне человеческий фактор перестает играть решающую роль в повышении качества. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Наши хорошо обученные, воспринявшие корпоративную культуру работники делают все что могут. Повышать качество, не теряя в эффективности, мы можем, только создав систему производства, которая в принципе исключает появление дефектной продукции. //Источник информации: эксперт //дата источника: 21.04.2003