О работе оао "сеймар" "эксперту" рассказывает председатель совета директоров компании маргулан сейсембаев.

- Как крупнейший в казахстане производитель агропромышленной продукции превратился в инвестиционный банк?

- компания "сеймар" - это несколько бизнесов. Первый, из которого мы вышли, - агропромышленный. Компания была создана в девяносто первом году, мы начинали с экспорта пшеницы в страны снг. А поскольку наши партнеры не могли расплачиваться в валюте, приходилось брать оплату тракторами, комбайнами, шинами, запчастями. Потом эти шины и запчасти надо было куда-то девать - приходилось менять их на пшеницу. И так далее. Некоторые хозяйства просили рассчитаться с уборки, то есть им приходилось давать эту технику в кредит под будущий урожай, а потом, когда банки более или менее развились, кредитование начали осуществлять не бартером, а деньгами, получая в качестве обеспечения землю. В итоге сегодня у нас есть восемьдесят тысяч гектаров земли. Кроме того, в "сеймар" входит компания "рис казахстана" - мы выращиваем около шестидесяти процентов казахского риса. У нас свои поливные земли, элеваторы, рисозаводы.

Третье направление - это производство муки и комбикормов. Нам принадлежит большой комбинат, который производит порядка трехсот пятидесяти тысяч тонн продукции. Кроме того, одним из основных направлений нашей деятельности является птицеводство, как яичное, так и бройлерное. По яичному птицеводству мы контролируем около восьмидесяти процентов рынка в казахстане, по бройлерному, с учетом последней сделки, - около девяноста.

В свое время мы приняли программу диверсификации и построили бумажный комбинат. Сейчас структурируется бумагопромышленный холдинг - приобретаем еще пару предприятий, общий объем инвестиций в этот проект на сегодня составляет два десятка миллионов долларов. Кроме того, у нас появилось горнорудное направление - мы приобрели одну из крупнейших в казахстане компаний по добыче угля. Есть компании телекоммуникаций, есть сервисные - юридические, аудиторские, консалтинговые. Есть структуры финансового блока - это альянс-банк, страховые компании, лизинговая.

На сегодняшний день мы все это сформировали и сейчас приняли новую стратегию: хотим отойти от товарного бизнеса и перейти к бизнесу услуг - в финансовый бизнес, бизнес инвестиционный. Другими словами, мы хотим позиционировать "сеймар" как инвестиционный банк, а существующие бизнесы потихоньку продавать. На днях уже завершили сделку по продаже нашего зернового направления.

- А зачем? вы были монополистами, имели до девяноста процентов в некоторых секторах аграрного рынка, а сейчас переходите в банковский сектор, где конкуренция очень велика...

- На самом деле мы уходим не в банковский, а в инвестиционный бизнес. Это другой бизнес, и там ниша сегодня открыта. Мы на аграрном бизнесе заработали себе имя, на аграрно-промышленной стадии развития компании получили опыт управления бизнесом. То есть мы можем четко понимать, у какого предприятия какие перспективы, какую наличность оно может генерировать. Имея брэнд, репутацию и мозги, мы можем зарабатывать уже не на товаре, а на услугах.

- Под понятием "инвестиционно-банковский бизнес" обычно подразумевается выведение предприятий на фондовые рынки. А в вашем понимании это что?

- во-первых, у нас уже есть опыт выведения предприятий на фондовые рынки: мы птицеводческую фирму вывели на казахстанскую фондовую биржу, разместили облигации на двадцать миллионов сроком на пять лет под десять процентов годовых. Я считаю это несомненным успехом - не каждое промышленное предприятие может на этих условиях привлечь деньги. Но, говоря об инвестиционном банкинге, я подразумеваю именно инвестиционную деятельность: мы находим недооцененное предприятие, структурируем сделку, заходим в этот бизнес. Обязательно подразумевается, что мы заходим не навсегда, а на какое-то время: наводим порядок на предприятии и его продаем. Вот, собственно, что мы понимаем под инвестиционным банкингом.

- А много в казахстане найдется покупателей на промышленные активы?

- "в лобовую" покупателя нет. Поэтому мы и не предлагаем рынку лобовых продаж - через аукционы, тендеры и так далее. Мы больше идем через систему франчайзинга, через привлечение партнеров или через увеличение сегментации бизнеса. Ведь любой крупный бизнес можно раздробить и каждую часть продать мелким предпринимателям. Есть и, так сказать, противоположный путь - купить несколько мелких предприятий, объединить их и продать как холдинг. То есть все зависит от того, на каком рынке ты работаешь и какого конкретно покупателя имеешь в виду.

Облегчает ситуацию и то, что большинство наших проектов освобождено от налогов. Потому что мы с комитетом по инвестициям заключили контракт на определенный объем инвестиций - по казахским законам это дает освобождение от налогов. По некоторым проектам мы получили на землю грант, то есть бесплатную землю. Законодательство позволяет и такое в случае инвестиций. Кроме того, мы очень активно лоббируем таможенные пошлины, и по многим категориям товаров, которые мы выпускаем, введены импортные пошлины. Наконец, мы входим в число тех бизнесменов и компаний, которые активно используют сквозные кредитные линии мбрр, ебрр, госбанка развития. То есть мы максимально используем все возможности привлечь длинные и дешевые деньги.

И плюс когда мы структурируем компании, мы обязательно хотим, чтобы в руках у нас была какая-то монополия, имеется в виду монополия относительная - лидерство в своем сегменте. Такую монополию легче продать, с ней легче работать. В соответствии с этой концепцией у нас и бройлерный проект начинался, и яичный, и бумажный: все наши предприятия в этих отраслях - либо монополисты, либо занимают доминирующее положение на рынке.

Используя все эти моменты, мы получаем возможность увеличивать привлекательность проектов. Соответственно, их становится легче продавать. Для нас еще очень важно создать на рынке ощущение, что в "сеймаре" нет ни одного проекта, который не продается. Потому что сегодня все думают, что, например, "сеймар" занимается птицеводством и никогда этот бизнес не продаст. А мы говорим: все, что наше, все продается. Как в магазине - приходите, покупайте.

- А разве в казахстане нет антимонопольного законодательства?

- есть, и оно довольно активно применяется. Но монополия - это трудно доказуемые вещи. Как можно доказать, что мы монополисты по бройлерам, если в казахстане работает много птицеводческих фабрик?

еще один парадокс - антимонопольный комитет работает на установку верхней планки цены, но они ведь не могут мне позволить понижать цену. А я же убиваю конкурентов именно понижением цены. Поэтому здесь мы с антимонопольным комитетом делаем одно дело. Парадокс состоит в том, что чем эффективнее предприятие, тем больше оно стремится к понижению цены и доминированию на рынке. Когда появляется высокая цена, монополия рушится.

- А как в вашу новую стратегию вписывается приобретение птицефабрик в россии?

- в россию мы зашли для того, чтобы продать часть казахского птицеводческого бизнеса вкупе с российским. Идея была такая: когда в россии введут таможенные квоты и импортные пошлины на мясо птицы, американские импортеры не захотят терять миллиардный российский рынок и начнут думать о развитии птицеводства в россии. Соответственно, если они придут в россию, то они нас в казахстане быстро задавят. Поэтому мы решили зайти в россию, объединить на одну акцию российские и казахские предприятия и продать вместе тем же американцам. Первым шагом в этом направлении стала покупка птицефабрик в подмосковье. Трудно сказать, насколько удачен этот проект. С точки зрения операционного менеджмента он пока неудачен, потому что пока мы раскачиваемся, документы оформляем, на фабриках порядок наводим и так далее.

Но с инвестиционной точки зрения это нормально. Потому что какими бы плохими эти активы ни были, но они находятся в подмосковье, и значит, какая-то продаваемость у проекта уже есть.

- Как вы оцениваете уровень российского птицеводства?

- одним из основных мотивов вхождения на российский рынок было то, что россия резко от нас отстает. Правда, картина сильно дифференцирована: есть отдельные птицефабрики, которые работают на мировом уровне, и есть остальные, которые отстают просто катастрофически. Нет средней прослойки - есть лидеры, и есть "ничто".

- И вы купили фабрики из второй категории?

- да, мы купили фабрики, которые, по нашему мнению, сильно недооценены. Исходили из тех соображений, что "ничто" в подмосковье - это все-таки уже кое-что. То есть мы учитывали близость к такому большому рынку, как москва. Во-вторых, все-таки земля. И в-третьих, мы купили довольно большие мощности. То есть мы не купили готовую кэш-машину, которая генерирует деньги. Но мы надеемся, что она будет их генерировать.

- Птицеводство в россии, по вашему мнению, это конкурентный рынок?

- нет, я считаю, что это абсолютно неконкурентный рынок. Потому что, чтобы произвести полтора миллиона тонн мяса птицы, нужно полтора миллиарда долларов инвестиций. Это обычный расчет - тысяча долларов на тонну. В россии нет такого инвестиционного потенциала. Но самое главное - очень мало специалистов, которые четко понимают, как структурировать этот бизнес. Потому что на советских птицефабриках все было вместе - комбикормовый цех внутри, убойный цех. А надо все расшивать, все уничтожать, убирать в аутсорсинг. На фабрике должна быть тишина и пустота.

Когда мы купили нашу первую фабрику, там работало две тысячи человек и производилось двести пятьдесят тысяч яиц. Сегодня на той же фабрике работает четыреста человек, а производится миллион сто тысяч яиц. Поэтому надо понимать, что от советского союза мы получили предприятия социально ориентированные, но не прибылеориентированные. Сейчас всю отрасль придется перестроить на прибылеориентированность, что потребует значительных людских ресурсов и финансов. Финансовые проблемы еще можно как-то решить, но людские, я считаю, невозможно. Поэтому еще как минимум пять лет говорить о конкуренции в российском птицеводстве - просто нонсенс.

- А когда вы увольняли людей, социальных проблем не возникало?

- мы всегда старались идти не путем увольнений, а путем отсечения. Если нам не нужна столовая, то мы не пытаемся уволить работников этой столовой, а стараемся ее приватизировать и отдать самим работникам. Если не нужно при фабрике растениеводство или какой-то кондитерский цех, мы его отрезаем, приватизируем, отдаем работникам. И директор этого цеха уже сам становится хозяином, и сам увольняет лишних людей. А как он с ними договорится - это уже его проблемы. Мы исходим из того, что стараемся своего оппонента посадить в наше кресло, чтобы он сам принимал решения.

- За счет чего вы собираетесь привлекать ресурсы на покупку новых активов?

- подразумевается привлечение денег частных лиц, привлечение банковских займов, частично будем использовать собственный капитал. В россии есть паевые инвестиционные фонды, на западе есть трастовые фонды. В казахстане ничего этого нет, но в то же время есть много частных лиц, которые готовы дать деньги под репутацию. При условии, что человек, который будет управлять этими деньгами, расшифрует, куда он их направляет и чего ожидает.

- Ваши сервисные компании - аудит, лизинг, консалтинг - обеспечивают ваши собственные проекты или это самостоятельные бизнесы?

- на самом деле главной целью их создания было построение инфраструктуры для сбора информации о рынке. У меня есть, например, юридическая компания, которая занимается только конфликтами - пятьдесят четыре юриста, которые знают все конфликты на рынке, все прецеденты. Это дает юридический срез рынка. Есть консалтинговая и аудиторская компании - они знают бухгалтерский и экономически-финансовый сектор. Есть компания страховая - она знает все про риски на рынке. Есть брокерская фирма - она знает котировки всех ценных бумаг. У нас создана скоринговая компания - фонд гарантирования потребительских кредитов. На западе эта услуга развита, в россии такого еще нет: вы обращаетесь в эту компанию, и там составляется ваша кредитная история - все данные налоговой полиции, налоговой инспекции, инвестиционных фондов, банков и так далее, на основании которых вам устанавливаются лимиты кредитования. То есть до сегодняшнего дня мы больше занимались тем, что создавали инфраструктуру для нашего инвестиционного бизнеса. А такую инфраструктуру невозможно создать, если сервисные компании работают только на тебя.

Интервью взял максим рубченко. //Источник информации: эксперт //дата источника: 28.04.2003